Cải tiến thời gian chờ thực hiện MRI - Bệnh viện Nhi Akron

"Hệ thống bệnh viện nhi Akron là hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhi khoa lớn nhất khu vực Đông Bắc Ohio, Hoa Kỳ với hai bệnh viện nhi trực thuộc và hơn 80 cơ sở cung cấp dịch vụ y tế. Bệnh viện này thu hút hơn nửa triệu bệnh nhân già – trẻ - lớn – bé từ tất cả 50 tiểu bang của Mỹ và trên toàn thế giới. Ngoài ra, hệ thống bệnh viện nhi Akron còn cung cấp hơn 100 chương trình giáo dục sức khỏe cộng đồng trong toàn khu vực và cũng là nơi được công nhận bởi tổ chức uy tín The Joint Commission and Magnet Recognition Status của Mỹ. Đồng thời, đây cũng là nơi đầu tiên thành lập viện nghiên cứu có sự hợp tác giữa giáo dục và y tế với tên gọi Austen BioInnovation ở Akron nhằm cải tiến chất lượng cuộc sống và bảo tồn những giá trị sống đó cho các thế hệ sau.

 

 

Trước đây, bệnh viện đã có một máy MRI, đến năm 2007, bệnh viện được đầu tư thêm một máy MRI nữa. Tuy vậy, hai năm sau (năm 2009), tổng số ca MRI được thực hiện trong ngày không tăng lên và thời gian chờ đợi để được chụp MRI cực kỳ lâu ( 25 ngày đối với chỉ định chụp MRI có sử dụng chất cản từ, 6-8 tuần đối với chỉ định chụp MRI có sử dụng chất an thần). Đối với bệnh viện Akron, dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho người dân là một trong những yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ then chốt và là một trong 4 chiến lược quan trọng của bệnh viện, chính vì vậy, việc tìm ra giải pháp để giải quyết những vấn đề trên là hết sức cấp thiết cho các nhà lãnh đạo bệnh viện nhi Akron. Bất kỳ một kỹ thuật hình ảnh nào khi được thực hiện nhanh chóng sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh đáng kể đặc biệt trong môi trường cạnh tranh cao khi các dịch vụ y tế lân cận phát triển nhanh và lượng bệnh tăng lên 23%. Giải quyết những vấn đề ấy sẽ tạo cơ hội làm tăng doanh thu cũng như tăng lợi nhuận từ sử dụng máy MRI thứ hai.

 

Mark Watson - chủ tịch của mạng lưới các bệnh viện nhi Akron trong khu vực đánh giá rất cao về Lean Six Sigma, ông cho rằng công cụ này có thể giúp bệnh viện Akron có bước phát triển vượt bậc trong một thị trường cạnh tranh cao ở thời điểm lúc bấy giờ. Trung tâm Center for Operations Excellence (COE) ra đời với một đội ngũ gồm một giám đốc cao cấp, năm nhà lãnh đạo dự án, một nhà phân tích dữ liệu, và điều phối viên văn phòng. Nhiệm vụ chính của trung tâm này là chuyên triển khai các dự án cải tiến theo Lean Six Sigma đến từng khoa phòng trong bệnh viện.

 

Triết lý của COE là "Cải tiến Quy trình thông qua phát triển con người". Nói cách khác, chìa khóa để cải tiến liên tục thành công là huấn luyện mọi người để họ làm việc ngày càng tốt hơn, những chương trình đó bao gồm: 

- A3: Chương trình huấn luyện kéo dài tám tuần dạy cho nhân viên những điều cơ bản của Lean và mục tiêu cao nhất là hoàn thành một dự án cải tiến tại chính khoa phòng của mình.

- Green Belt: Chương trình đào tạo kéo dài từ 6 đến 12 tháng, theo định dạng DMAIC (định nghĩa, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát).

- Kaizen: là những sự kiện kéo dài từ hai đến năm ngày nhằm tìm ra giải pháp khắc phục sự cố nhanh chóng, kịp thời

- Blue Belt: Đào tạo cho các nhà quản lý và lãnh đạo các phòng ban tập trung về quản lý tinh gọn hàng ngày trong bệnh viện thông qua các công cụ, quy trình và hệ thống.

- Black Belt: Các dự án mười hai tháng liên quan đến các dòng giá trị lớn, sử dụng nhiều công cụ Lean Six Sigma nâng cao.

 

Dự án cải tiến thời gian chờ thực hiện MRI của khoa Chẩn đoán hình ảnh bệnh viện Nhi Akron là một ví dụ điển hình thể hiện được những yếu tố góp phần nên thành công khi áp dụng LSS vào môi trường bệnh viện.

- Đầu tiên, họ thành lập nhóm nòng cốt gồm đại diện của tất cả các bộ phận liên quan gồm: Các kỹ thuật viên kỹ thuật hình ảnh, các bác sĩ chẩn đoán hình ảnh, các điều dưỡng, người chuyên viết các quy trình, các đại diện từ Authorization & Registration Center (ARC) , các nhà quản lý cấp cao, các thành viên của bệnh viện trực thuộc COE.

- Nhân viên khoa CĐHA được tham gia vào các khóa huấn luyện (4/5 chương trình) để đảm bảo mọi người đều hiểu về cải tiến và để văn hóa cải tiến lan tỏa đến từng bộ phận. 

- Tiến hành sự kiện Kaizen trong vòng hai ngày. Nhóm cải tiến cùng nhau phân tích quy trình hiện tại và kết quả là quy trình này sẽ không đạt được mục tiêu mọi người mong đợi. Chính vì vậy, họ đã dùng công cụ biểu đồ xương cá (fishbone diagram) để xác định các yếu tố góp phần gây chậm trễ, thảo luận nhóm để xác định vấn đề then chốt. Bên cạnh đó, hàng loạt các giải pháp đã được nêu lên và họ dùng biểu đồ so sánh (ease/impact chart) để xếp hạng ưu tiên các giải pháp xử lý. 

 

 

Cuối cùng họ xác định được hai yếu tố cần được giải quyết là lịch làm việc tổng thể và quy trình bảo hiểm y tế (BHYT). 

 

 

Chỉ 4 tháng sau khi tiến hành dự án cải tiến, thời gian chờ để được chụp MRI của bệnh nhân được rút ngắn ngoạn mục

- Thời gian chờ chụp MRI đơn thuần từ 4 – 5 ngày giảm còn 1 ngày

- Thời gian chờ chụp MRI với chất cản từ từ 25 ngày giảm còn 3 ngày

- Thời gian chờ chụp MRI có sử dụng an thần từ 6 – 8 tuần giảm còn 9 ngày

 

Vào tháng 10 năm 2010 (13 tháng sau khi tiến hành cải tiến), trong một tuần có 126 lượt chụp MRI trong khi mục tiêu của dự án là 14 lượt/ tuần. 

 

Vào tháng 2 năm 2011 (17 tháng sau khi tiến hành cải tiến), kết quả cải tiến tiếp tục được duy trì với 114 lượt MRI trong một tuần. Trong tháng 2, các lượt kiểm tra MRI đơn thuần được thực hiện ngay trong ngày, tám ngày đối với MRI có sử dụng chất tương phản, và khoảng 2 đến 14 ngày nếu có sử dụng chất an thần.

 

Điều cực kỳ ấn tượng là chỉ trong năm đầu tiên sau khi triển khai dự án cải tiến, bệnh viện đã tăng doanh thu 1.271.603 đô la.

 

Để duy trì và cải thiện kết quả liên tục, mỗi thứ hai hàng tuần, lãnh đạo khoa CĐHA và người phụ trách giám sát sẽ cùng xem lại tổng số lượt MRI được thực hiện và thời gian chờ để được thực hiện kỹ thuật này trong tuần qua. Nếu mục tiêu trong tuần không đạt được, khoa sẽ tổ chức buổi làm việc nhóm nhằm phân tích nguyên nhân gốc rễ và bàn bạc để đưa ra giải pháp xử lý. Quá trình giám sát này thường xuyên được nhắc nhở trong giao ban hàng ngày thông qua bảng biểu đồ giám sát, qua đó xác định các cơ hội cải tiến tiếp theo.

 

Nhóm cải tiến đã được Trung tâm Chất lượng & Năng suất Quốc tế (IQPC) công nhận và được trao giải thưởng Danh dự "Dự án tốt nhất dưới 90 ngày" tại Hội nghị cấp cao thường niên về LeanS ix Sigma và Cải tiến Quy trình vào năm 2011.

 

Dự án cải tiến thời gian chờ chụp MRI tại bệnh viện Nhi Akron là dự án điển hình minh chứng cho việc vận dụng Lean Six Sigma vào bệnh viện tạo một lợi thế cạnh tranh rất lớn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay bằng cách tập trung vào làm tăng trải nghiệm của bệnh nhân khi giảm thời gian chờ trong dịch vụ y tế, giảm lãng phí từ đó dẫn đến lợi ích về tài chính, góp phần rất lớn vào việc thực hiện chiến lược của bệnh viện. 

 

Thành công của họ đạt được nhờ vào việc lựa chọn thành viên trong nhóm nòng cốt là đại diện cho các mắc xích quan trọng trong toàn bộ quy trình, cùng thảo luận nhóm để đưa ra những giải pháp phù hợp nhất. Đồng thời, họ đã hiểu được tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục đã giúp họ không chỉ duy trì thành quả đạt được mà còn đạt được những bước tiến ngoạn mục trong nâng cao hiệu suất công việc"